Почему не работают хорошие обучающие программы? 10 ошибок бизнес-тренеров

Работу современной крупной корпорации или небольшой компании невозможно представить без системы постоянного обучения сотрудников. Учат всех – от телефонных операторов до генеральных директоров. Проводятся тренинги, деловые игры, обучающие конференции, семинары, сессии группового коучинга. С необходимостью постоянного совершенствования навыков и получения новых знаний никто не спорит. Однако практические результаты бизнес-обучения сами сотрудники не всегда оценивают высоко.

Зачастую приходится слышать от знакомых, работающих в крупных компаниях, отзывы в духе «Два дня пропали зря. Сколько можно заниматься ерундой? Нашей дирекции по персоналу деньги некуда девать в кризис?». Прошу показать мне программу прошедшего тренинга – темы интересные, структура мероприятия выстроена логично. Очевидно, что план обучения был согласован с руководством компании, были выделены деньги, скорее всего, немалые, двадцать руководителей среднего и высшего звена компании на два дня были оторваны от работы. Почему же такая реакция у участников? «Понимаешь, – объясняет мне свою позицию руководитель департамента компании, где проводилось обучение, – Программу вела известная на рынке компания, тема для нас актуальная была заявлена, но прислали бизнес-тренера, парня, который всё, о чем рассказывал, знает только в теории. Такое ощущение, что он книжку на слайды презентации переложил и нам её пересказывает, да ещё и монотонно. Игры потом какие-то были. Вроде, интересно, но непонятно, к чему они. В итоге два дня из жизни впустую».

В этой статье мы попытаемся разобраться, почему так происходит.

Как оценить эффективность тренинга? Дамир Нигматянов, известный бизнес-тренер, с которым мы совместно провели не один десяток программ, всё время повторяет, что реальный практический результат обучения будет виден только через какое-то время. Или не будет. Для того чтобы участники обучения применяли полученные знания на практике, тренинг должен быть запоминающимся. В программу любого обучения на уровне её разработки заложена возможность практического применения результатов. За это, собственно, заказчики и платят деньги. Никто ведь не хочет проводить «обучение ради обучения». Часто компании – клиенты просят внести изменения в программу, чтобы максимально приблизить её к актуальным запросам участников. Почему же при проведении тщательно разработанного тренинга результат не всегда совпадает с ожиданиями? Возможно, дело в том человеке, который эту программу представляет участникам?

Некоторые тренеры проводят свои собственные авторские программы, некоторые работают с тренинговыми компаниями по их темам и технологиям, многие организации используют собственный штат внутренних тренеров. Но и те, и другие, и третьи зачастую совершают ошибки, которые сводят на «нет» огромную работу по подготовке обучающего мероприятия. Участники, работающие на тренинге, не видят ни разработчиков программы, ни представителей отдела обучения персонала, утверждающих её. Они общаются только с тренером. И на этапе проведения программы всё зависит уже только от него. Я далёк от мысли, что сильный тренер может вытянуть плохо подготовленную программу. Да, он зажжёт аудиторию, но практической пользы от такого обучения не будет. Но я много раз наблюдал, как тренер, допускающий одну ошибку за другой, превращал программу в абсолютно неэффективное с практической точки зрения мероприятие. Это как плохой актёр может испортить гениальную пьесу.

Что же должен делать тренер, чтобы программа была результативной? Почему одних слушают внимательно, а других – не отрываясь от планшета или телефона? Почему одни программы пролетают «на одном дыхании», а другие тянутся бесконечно? Почему после одних тренингов участникам не терпится на практике применить изученные инструменты, а после других половина рабочих тетрадей остается на столах, а вторая половина находит упокоение в дальнем углу рабочего шкафа?

Работая с аудиторией, помимо структуры программы, тренер должен всё время держать в голове три фактора эффективности тренинга на этапе его проведения. Во-первых, участникам должно быть интересно то, о чём им рассказывают, во-вторых, они должны доверять тренеру и, в-третьих, получать удовольствие от обучения. Да-да, именно удовольствие от процесса значительно улучшает восприятие и запоминаемость материала, а также влияет на желание применять его на практике (Рисунок 1).

Рисунок 1

Какие же ошибки допускают тренеры при проведении программ? Более десяти лет я занимаюсь обучением руководителей крупных российских и западных компаний, многие программы проводил в паре с другими тренерами, в том числе иностранными, меня часто приглашают в качестве наблюдателя-консультанта для оценки обучающих мероприятий. Я составил мини-энциклопедию наиболее распространённых ошибок, которыми грешат бизнес-тренеры, проводящие корпоративное обучение. Многие из этих ошибок, разумеется, допускал и я. Я очень благодарен моим коллегам и участникам программ за обратную связь, которая помогла эти недостатки обнаружить и, надеюсь, их исправить.

Ошибка №1. Недостаточное понимание специфики компании-заказчика

При подготовке к программе тренеру нужно как можно больше узнать о компании, с которой ему предстоит работать. Как правило, на сайте организации есть информация об истории организации, её структуре, достижениях, ценностях. Представители заказчика всегда с удовольствием делятся с провайдерами интересными факторами из жизни компании. Если тренер в начале программы демонстрирует аудитории знание этих фактов, уровень доверия к нему резко возрастает. Напротив, незаинтересованность тренера в этих вопросах сразу отталкивает участников. Один из моих коллег на программе, проводимой для руководства крупного ритейлера OBI, в начале первого дня несколько раз произнёс название компании с неправильным ударением на второй слог, что вызвало у слушателей крайне негативную реакцию, и доверие восстановить было очень сложно даже к окончанию обучения на третий день.

Ошибка № 2. Несоответствующий дресс-код

Обязателен ли для тренера галстук? Всё зависит от того, как принято одеваться в компании, с которой предстоит работать. Строгий костюм и консервативный галстук не везде будут уместны. Но есть компании, где такой стиль одежды является обязательным. Мой знакомый тренер пришел на программу в крупную госкорпорацию в слишком ярких, по оценке участников, носках. Впечатление от прекрасного владения материалом было смазано несоответствием стиля одежды принятым в компании нормам. «Он как будто с другой планеты, не понимает, куда пришёл», – прокомментировал участник программы. Другой тренер, работая со скандинавской компанией, где одной из главных добродетелей для сотрудников является скромность, решил надеть дорогие часы. Вызывающе дорогие, как прокомментировал один из руководителей организации. Утраченное в начале программы доверие ставит под угрозу эффективность всего обучения. «Мы хотим видеть, что у нас с тренером много общего, тогда мы будем ему доверять», – поделился со мной руководитель управления крупного банка.

Ошибка № 3. Позиция учителя

Обучение взрослых людей тому, что называется неточными науками и связано с развитием личностных навыков, soft-skills, имеет свою специфику. Моя многолетняя практика показывает, что зрелых руководителей, многого добившихся в жизни, учить нельзя. Можно их познакомить с различными моделями, инструментами и техниками, дать им возможность попрактиковаться в их использовании, но решать, насколько им подходят те или иные методики развития, будут они сами. Только сам человек принимает решение, менять ли ему своё привычное поведение. Когда мы приходим к состоявшимся людям с установкой, что им нужно «меняться», такая позиция неминуемо вызывает протест. «С чего вы взяли, что мне, успешному человеку, нужно меняться? Кто вы такой, чтобы говорить мне, каким мне нужно быть? Я не хочу быть ни как Стив Джобс, ни как Уинстон Черчилль, о которых вы нам тут рассказываете». Совершенно справедливая реакция человека, который ценит себя. Проводя лидерские программы, я никогда не предлагаю участникам меняться. Я прошу их задуматься о том, насколько применимы считающиеся успешными модели поведения, с которыми мы знакомимся по ходу тренинга, в их личной и профессиональной жизни. Во всём, что касается развития человека, выбор всегда остаётся за ними.

Ошибка №4. Непонимание тренером реалий бизнеса

Очень часто мне приходилось наблюдать, как тренер, прекрасно владеющий материалом, но не имеющий практики в бизнесе, испытывал серьёзные трудности в работе с группами руководителей, которые ежедневно сталкиваются с необходимостью решения проблем и задач в реальной жизни. На вопросы, связанные с разрешением конкретных ситуаций, тренер не мог дать ответ и начинал приводить общеизвестные модели, цитировал классиков менеджмента. Не всегда тренер может знать ответ на вопрос, но он должен быть способен помочь клиенту его найти. И руководителям, пришедшим на обучение, всегда интересны случаи из практики живого человека, выступающего перед ними, а не истории из книг.

Ошибка №5. Отсутствие гибкости

Тренинг, в отличие от лекции – процесс живой. Очень трудно предугадать, какая именно тема найдет отклик у участников и потребует более тщательной проработки. Разумеется, соблюдение тайминга важно, но оно не должно становиться самоцелью. Иногда тренер, даже чувствуя, что тема «не идет» продолжает ее обсуждение. Групповая динамика падает, участники начинают скучать. И, наоборот, бывает, что группа активно обсуждает какую-то часть программы, спорят, говорят, что для них это важно, а тренер переходит к следующему блоку, чтобы не отклоняться от расписания.

Рассказывает опытнейший тренер Станислав Романенко:

«При моём положительном отношении к подготовке я не предлагаю ее возводить в Абсолют. План нужен для понимания целей и логики изложения. Но что делать, если реальные потребности и интересы аудитории оказываются шире или наоборот глубже первоначального тренерского плана? Причем проявляются они уже в процессе тренинга? Тренер может, конечно, продолжить «гнуть свою линию», игнорируя запрос аудитории и рискуя потерять с ней контакт. Более правильный путь, на мой взгляд, заключается в том, чтобы быть готовым отозваться на запрос аудитории, проработать актуальные для участников вызовы и увязать завязавшуюся дискуссию с программой тренинга. Такой подход потребует от тренера, с одной стороны, отличного знания предметного материала, а с другой, способности гибко перестроить программу в ходе её проведения».

Ошибка №6. Фокус на одном участнике

Кристина Солнцева, бизнес-тренер с многолетним опытом:

«Я часто сама прохожу обучение и наблюдаю ситуации, когда в группе попадается «очень активный участник». Либо задаёт вопросы, либо делится своими наблюдениями – преподаватель радуется, начинает поддакивать, вступать в диалог, в результате дискуссия уходит в сторону настолько, что потом все забыли, где были до этого. Остальная группа при этом оказывается выключена, либо раздражена, либо и то, и другое».

Ошибка №7. Неправильное распределение блоков в программе

Не так давно я проводил пятидневную программу для руководителей одного из крупнейших российских банков. На четвертый день программы в расписании после обеда стояла важная и очень интересная тема коучингового подхода в развитии сотрудников. Тренинг прошел на «ура», но после программы одна из участниц предоставила мне обратную связь: «Вячеслав, про коучинговый подход Вы очень интересно рассказывали, но на четвертый день после обеда воспринимать такую сложную тему даже нам, руководителям, привыкшим к постоянному обучению, было крайне тяжело. Лучше бы Вы её дали в первой половине дня, а после перерыва организовали динамичную игру, чтобы люди не засыпали». С Физиологией не поспоришь.

Как говорит Михаил Михайлович Жванецкий:

«Почему слушающий засыпает, а говорящий – нет? Потому, что слушающий больше устаёт!»

Воспринимать учебный материал в течение нескольких дней и осмысливать его – тяжёлый труд, про это нельзя забывать.

Ошибка №8. Игнорирование вопросов аудитории

Следуя заранее продуманному плану программы, опытный тренер старается не дать себя увести «в сторону». Но у участников часто возникают вопросы. Они спрашивают о том, что их особенно сильно интересует в данный момент. Иногда тренер, не желая отступать от готового сценария или не имея ответа на вопрос, говорит примерно следующее: «Давайте мы этот вопрос «запаркуем» и вернемся к нему позже». «Позже» не наступает и вопрос остаётся без ответа. Надеяться на то, что участники забудут про это, не стоит. Каждый вопрос, оставленный без ответа, подрывает авторитет тренера.

Ошибка №9. Низкий уровень подготовки тренера

Я не встречал тренеров, не знающих досконально материал программы, которую им нужно было бы проводить. Но часто этим материалом знания тренера по теме и ограничиваются. Профессиональный тренер должен иметь объём знаний по каждой из тем в несколько раз превышающий то количество информации, которым он собирается поделиться с участниками. Во-первых, слушатели могут уже быть знакомы с предлагаемой темой, и им будет недостаточно базовых знаний, предусмотренных программой. Во-вторых, какой-то блок программы может вызвать у участников повышенный интерес, и тренер не сможет в полном объёме ответить на вопросы. В-третьих, некоторые модели могут иметь различные интерпретации у разных компаний, проводящих обучение, и тренер должен быть готов прояснить различия. Очевидно, что все знать невозможно, но подготовка тренера – постоянной изучение бизнес-литературы, в том числе на иностранном языке.

Ошибка №10. Сложный язык

Для тренера владение профессиональной терминологией – признак профессионализма. Но часто сложные термины, которыми пересыпает свою речь преподаватель, кажутся непонятными аудитории. Создается впечатление, что говорящий хочет показать свое превосходство или образованность. Искусство тренера – говорить о сложных вещах простыми словами. А уж чрезмерное использование англицизмов в речи ничего кроме недоумения и раздражения у участников не вызывает. Уровень доверия в этом случае снижается, и эффективность обучения падает.

Конечно, приведённый выше список ошибок далеко не полон. Я буду очень признателен коллегам и участникам программ за новые комментарии по этой теме. Технологии обучения постоянно развиваются, и очень хочется надеяться, что деньги, которые компании тратят на развитие сотрудников, будут приносить реальную пользу организациям и самим участникам.

Автор статьи - Вячеслав Таранов, эксперт Центра T&D-технологий Training Day, тренер программ «Технологии бизнес-обучения. Коучинговый подход в тренинге» и «Тренер как бизнес-партнёр».